Le désintérêt pour les postes de direction : un phénomène plus accentué en France qu’ailleurs

Article mis à jour le 17 juin 2025.

Le monde du travail est en pleine mutation, et l’un des phénomènes les plus marquants de ces dernières années est le désintérêt croissant des employés pour les postes de direction. En France, cette tendance semble se renforcer par rapport à d’autres pays. Alors que les organisations cherchent à renforcer leur leadership par le biais de nouveaux talents managériaux, de nombreux salariés manifestent une réticence à embrasser ces fonctions. Les récents résultats d’études montrent que les raisons varient de la perception négative du rôle de manager à l’émergence de modèles alternatifs de réussite professionnelle. Examinons plus en détail ce phénomène préoccupant qui pourrait avoir des conséquences durables sur le tissu économique français.

Des résultats alarmants : le refus croissant de devenir manageur

Une enquête internationale réalisée par Cegos révèle des chiffres révélateurs concernant le manque d’aspiration à des postes de direction en France. Sur les 4 271 salariés sondés, une majorité significative de ces derniers, précisément 56 % des responsables RH, indiquent que leurs collaborateurs ne souhaiteraient pas accéder à des postes managériaux. Ce taux est particulièrement remarquable lorsqu’on le compare au reste des pays dont les résultats indiquent un chiffre de 36 %.

Cette situation a des implications profondes pour la structure des organisations françaises. La culture managériale en France tire souvent vers le haut un système relativement vertical et hiérarchique. Les individus sont pris au piège entre une direction souvent perçue comme éloignée de la réalité de terrain et des attentes de leurs équipes jugées irréalistes. Cette dynamique crée un climat peu propice à l’épanouissement personnel et professionnel dans les fonctions managériales.

Le phénomène, décrit comme un « conscious unbossing » par des observateurs britanniques et américains, illustre cette volonté explicite pour un certain nombre d’employés d’éviter le management traditionnel. Ce phénomène entraîne un fourmillement de questions sur la manière dont les organisations doivent procéder pour inciter les talents à accepter des postes de responsabilités.

Les raisons sous-jacentes à cette aversion pour les responsabilités sont multiples, et il convient de les examiner en profondeur. Une liste non exhaustive pourrait inclure :

• La perception négative du mois du manager qui est souvent considéré comme un “petit chef”.
• Les images véhiculées par la culture populaire, où le manager est souvent dépeint comme un personnage ridicule.
• Un désir croissant pour l’autonomie et le travail indépendant.
• Les exigences émotionnelles et psychologiques élevées associées aux postes managériaux.

Les entreprises doivent reconnaître cette tendance et comprendre qu’il est essentiel de réévaluer le rôle du manager au sein de la structure organisationnelle. D’autres facteurs, tels que la mise en avant de modèles horizontaux et collaboratifs, pourraient favoriser un intérêt renouvelé pour les fonctions managériales. Un vent de changement est nécessaire pour raviver l’enthousiasme autour des rôles de leadership.

Les spécificités du management à la française : un héritage à transformer

Différents pays présentent des styles de management variés, souvent en lien avec leur culture économique et sociale. En France, le management a longtemps été caractérisé par une structure hiérarchique rigide. Ce modèle véhicule une image traditionnelle du chef d’entreprise, se distance des pratiques modernes que l’on peut observer dans des pays comme les États-Unis ou le Royaume-Uni. Dans ces régions, les entreprises adoptent souvent des pratiques de management plus horizontales, où la communication entre les équipes et la direction est favorisée.

Les données issues de l’IGAS (Inspection Générale des Affaires Sociales) montrent que le style de management à la française est davantage axé sur la verticalité. Cette hiérarchie rigide peut décourager les candidats potentiels à des rôles de management, car beaucoup perçoivent cette culture comme dévalorisante. Aucune entreprise, que ce soit Renault ou DANONE, n’est à l’abri de ce phénomène. La transformation nécessaire ne dépend pas uniquement des politiques internes, mais aussi d’un changement culturel radical à l’échelle nationale.

Pour illustrer ce besoin de transformation, prenons l’exemple de L’Oréal. L’entreprise a récemment modifié sa structure managériale en favorisant le travail collaboratif au sein des équipes. Les résultats ont été positifs, et cela attire de nouveaux talents qui s’identifient à ce changement de culture. L’image du manager est ainsi revalorisée, et des opportunités de carrière s’ouvrent pour ceux qui hésitaient auparavant. Les psychanalystes et les sociologues appuient cette évolution, affirmant qu’il est grand temps de refondre le discours autour du management.

Il est donc impératif de transformer les pratiques en intégrant des valeurs d’écoute, de partage et d’autonomie. Le passage à un modèle de gestion plus inclusif ne doit pas uniquement être perçu comme une contrainte, mais comme une opportunité pour créer un environnement de travail plus attrayant. Cette réflexion sur le management peut également être liée à la nécessaire adaptation des entreprises face aux enjeux actuels, lesquels nécessitent une plus grande agilité et flexibilité dans le monde professionnel.

Les nouveaux modèles de réussite professionnelle : vers une redéfinition des aspirations

La transformation des aspirations des salariés au sein des entreprises représente un changement majeur des attentes vis-à-vis des rôles de direction. Aujourd’hui, de nombreux professionnels recherchent des opportunités qui ne reposent pas uniquement sur un avancement hiérarchique, mais qui valorisent également le bien-être, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ainsi que le travail collaboratif. TotalEnergies, par exemple, se positionne sur ce créneau en promouvant des initiatives qui permettent d’allier performance et qualité de vie au travail.

Les employés sont de plus en plus attirés par des modèles de réussite qui s’éloignent des canons traditionnels basés sur l’autorité et le statut. Ainsi, une nouvelle génération de travailleurs préfère un environnement où l’innovation et la créativité sont mises à l’honneur, plutôt qu’une carrière linéaire au sein de la hiérarchie. Pour répondre à cette aspiration, les entreprises doivent envisager :

• La mise en place de formations continue pour le développement de compétences.
• La valorisation de l’initiative individuelle et des projets autonomes.
• Des structures d’organisation plus souples.
• Un plus grand respect de l’aspect humain au sein des relations professionnelles.

Cette transition vers de nouveaux modèles peut également s’accompagner de changements structurants sur la manière dont les organisations évaluent la performance. Les entreprises devraient adopter une approche plus globale, prenant en compte l’impact des actions sur l’équipe et la culture d’entreprise. Au lieu de favoriser la compétition entre les individus, il serait plus judicieux d’encourager la coopération et le travail collectif.

La prise en compte de ces nouvelles aspirations peut également servir à reformuler le rôle du manager, non plus comme une figure d’autorité, mais plutôt comme un entraîneur, un coach capable de favoriser l’épanouissement de chacun. L’objectif devrait être de redéfinir le cadre de réussite professionnelle dans les organisations, comme l’a fait Carrefour avec ses programmes de leadership inclusif.

Les secteurs touchés par ce désintérêt : une réalité préoccupante pour l’économie

Le désintérêt pour les postes de direction n’est pas un phénomène isolé, mais touche divers secteurs, provoquant de réelles inquiétudes quant à l’avenir économique de la France. Les entreprises de grands groupes tels que Air France, BNP Paribas ou AXA se retrouvent également confrontées à cette question de l’attrait des carrières managériales.

Dans le secteur des services, les taux de refus de devenir manager sont particulièrement préoccupants. Les derniers sondages montrent que jusqu’à 60 % des collaborateurs dans des entreprises de services expriment ce désir de rester à l’écart de rôles managériaux. Ce phénomène peut avoir des effets domino considérables sur l’efficacité opérationnelle des entreprises et leur capacité à innover. En négligeant de renforcer leurs équipes managériales, les organisations risquent de perdre leur compétitivité.

Les conséquences structurelles du désintérêt pour les postes de direction peuvent être analysées à travers plusieurs axes :

Il est urgent de prendre conscience des répercussions économiques de cette dynamique au niveau national. Une collaboration entre les entreprises, les organisations de formation, et les politiques publiques est nécessaire pour appréhender ce désintérêt croissant pour les postes de direction et préserver une économie dynamique et compétitive. Ce défi devra être relevé dans les années à venir si l’on souhaite éviter une crise managériale et de leadership qui plongerait davantage le pays dans l’incertitude économique.

Pascal Savic

Journaliste spécialisé dans la transition économique et l’entrepreneuriat, je m’attache à décrypter les évolutions industrielles et les initiatives innovantes qui façonnent notre avenir. Mon parcours m’a conduit à collaborer avec divers médias nationaux, où j’ai analysé les réformes majeures et leurs répercussions sur la société.